Zwischen Anspruch und Können – Die Stille in der Führungsetage

›Wer-macht-der-kann-auch‹. Das klingt nach einfacher Logik. Doch zwischen Führungsanspruch und tatsächlichem Können klafft im Management oft eine ziemliche Lücke. Wer steuert, sollte die Sache beherrschen. Wenn Chefs definieren, was „das Richtige“ ist, geht es statt um echte Expertise überraschend oft um den eigenen Selbsterhalt. Doch wie steht es um die alte Regel, dass erstklassige Köpfe nur Erstklassige einstellen, während Mittelmaß nach unten durchreicht? Ein kritischer Blick auf Anspruch, Können und den Mythos der Selektion.

Warum gute Absichten oft auf dem Balkon stehen bleiben

Auf den ersten Blick wirkt der Zusammenhang eindeutig: Fähigkeiten ermöglichen Handlungen. Auf den zweiten zeigt sich jedoch, dass zwischen beidem keineswegs ein Automatismus besteht. Rein logisch gehört das Verwerfen von Optionen zu jedem Entscheidungsprozess – niemand kann alles tun, was grundsätzlich möglich wäre. Priorisierung ist selten ein neutraler Filter – sie legt offen, wo Handlungsfähigkeit endet und Bequemlichkeit beginnt. Führung gilt als die Kunst, Dinge in Bewegung zu setzen. Doch schon der Alltag entlarvt diesen Anspruch als Illusion. Weshalb bleibt vieles ungetan, obwohl die Voraussetzungen dafür vorhanden sind?

Man kann schlicht unmöglich alles machen, was man machen könnte. Genaugenommen ist das sogar der Normalzustand – wie ihn Reinhard Mey seinerzeit (1971) in seinem Lied 71½ so anschaulich beschrieben hat:

Ein paar Dutzend leere Flaschen
Stehen noch auf dem Balkon,
Eingepackt in Plastiktaschen,
Die ich doch seit Neujahr schon
Längst zum Kaufmann tragen sollte,
Legen Zeugnis davon ab,
Was ich alles tun wollte,
Und doch nicht getan hab’.

Soweit ist das krass genug. Doch oh weh, oh jemine! Es kommt noch schlimmer. Die eigentlichen Probleme liegen mal wieder, wie so oft, jenseits des Lattenzaunes der Logik. ›Können‹ nämlich ist ein Teekesselchen – und zwar eines der tückischen Art.

Können – ein Wort mit doppeltem Boden

Es gibt höchst harmlose Teekesselchen – zum Beispiel ›Bank‹. Wenn jemand sagt, er setzt sich auf die Bank, wird niemand, wirklich niemand erwarten, ihn demnächst auf dem Dach eines Kreditinstitutes anzutreffen. Wenn dagegen jemand sagt, er habe sein Geld auf der Bank, wird niemand ein Portjuchhe auf einer Parkbank erwarten. Verwechslungsgefahr ist praktisch ausgeschlossen. Darum kann man ohne Verwirrung zu stiften für zwei so unterschiedliche Dinge wie Parkbänke und Kreditinstitute ohne weiteres das gleiche Wort verwenden. Genau darum sind solche Teekesselchen harmlos.

Daneben gibt es aber auch tückische Teekesselchen. Wenn jemand sagt ›Ich kann das‹, dann kann das zweierlei, höchst unterschiedliche Bedeutungen haben. Zum einen kann das meinen, dass etwas im Rahmen seiner Fertigkeiten und Fähigkeiten liegt. Zum anderen kann es aber auch bedeuten, dass es – zumindest nach seiner Einschätzung – nichts gibt, was ihn hindern oder hemmen könnte. Das Können zum einen ist also ergebnisorientiert, das Können zum anderen dagegen ist freiheitsmotiviert: „Die Freiheit nehme ich mir – kann ich mir leisten.“ 

So richtig absurd wird es dann, wenn einer von seiner Position auf seine Fertigkeiten und Fähigkeiten schließt. Solche Leute scheinen zu meinen, dass, wenn sie schon einen gegebenen Job innehaben, dann müssten sie ihn ja schließlich auch können, den Job. Wie heißt es doch im Volksmund? Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand. Und so machen Scharen von Leuten ihre Jobs nicht etwa, weil sie sie können (ergebnisorientiert), sondern weil sie niemand daran hindern kann (freiheitsmotiviert): „Warum machst Du einen Job, den Du nicht kannst? – Weil ich es kann.“ 

Was der kleine Prinz über gute Chefs weiß

Erfolgreiche Führung beginnt nicht mit Anweisungen, sondern mit Selbstkenntnis. Wer andere steuern will, muss zuerst sich selbst realistisch einschätzen können – eine Fähigkeit, die trainierbar ist und kein angeborenes Talent. Wer Wandel gestaltet, löst selten nur Zustimmung aus, meist prägen Unsicherheit, Ablehnung oder Ängste die ersten Reaktionen. Starke Führungskräfte schaffen hier Orientierung, Veränderungen weniger als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen. Statt sich hinter Statussymbolen zu isolieren, setzen sie auf professionelle Menschenkenntnis und gelassenes Selbstmanagement. Wer keine Angst vor erstklassigen Talenten hat, schafft das Vertrauen, das Veränderung erst möglich macht. Führung wird so zum Hebel für echte Motivation.

Ebenso entscheidend sind Rahmenbedingungen, die echten Dialog ermöglichen – mit Zeit, Wertschätzung und Aufmerksamkeit für die Interessen des Gegenübers. Denn Autorität fußt, frei nach Antoine de Saint-Exupéry, zuallererst auf Vernunft. Unternehmen profitieren langfristig von Führungskräften, die Verantwortung teilen und Talente entwickeln. Erstklassige Leute stellen erstklassige Leute ein – doch das gelingt nur, wenn Belohnungen wechselseitig fließen. Wer führen will, muss mit Menschen umgehen, nicht nur mit Geld. Genau darin liegt die Chance: Wenn Können und Anspruch zusammenfinden.